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梁建章重返攜程一年間提升“奔跑的速度”

文旅界 2014.05.06 10:29 閱讀量：36257

梁建章：重返攜程主要是因為看到移動互聯網的新機會，這對于OTA來說，就需要有針對性的變化。也因此，二

　　攜程網、土豆網、巨人網絡、滬江網、淘米網、聚力網絡……近30萬家網站，一批國內知名的互聯網企業宛如市場大浪中的活躍“因子”，共同讓上海這座城市成為互聯網產業發展重鎮。經過十幾年的蓬勃發展，上海互聯網產業已具備相當規模，地域特色非常明顯。從全國范圍來看，上海和北京、廣東在互聯網產業布局中處于三足鼎立的態勢。

　　從今天起，就讓我們走近這些活躍“因子”，感受滬上互聯網企業創始人、領軍人物腳踏實地、追求卓越的實踐精神，體會優秀互聯網企業敢為人先、開拓創新的勇氣。

　　■人物背景

　　梁建章，現任攜程旅行網董事局主席兼首席執行官。1999年，他與其他三位商業伙伴創建了“攜程旅行網”，在2000年至2006年期間任首席執行官，2013年重新出任首席執行官，并從2003年至今擔任董事局主席。

　　2011年，梁建章獲得美國斯坦福大學經濟學博士學位，研究領域包括創新、創業和勞動力市場。他還兼任北京大學經濟學教授。

　　入股途牛，投資同程……最近一段時間，國內在線旅游“老大”攜程展開了一連串令人眼花繚亂的資本運作。積極進攻的架勢讓不少人感嘆：攜程真的更有“狼性”了。而站在“攻城略地”背后運籌帷幄的，正是在去年剛剛回歸攜程的創始人、現任CEO梁建章。

　　梁建章，13歲被稱為“電腦神童”，15歲就讀復旦大學少年班，20歲在美國獲得碩士學位，30歲回國創業。2003年攜程在納斯達克上市。2007年眼見著公司成了行業老大，他選擇了出國讀書，“拿點錢去做自己想做的事情”。最終，又在斯坦福大學獲得經濟學博士學位。2013年，他又回來了。

　　“我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛、激情和成功的快感。”這是前不久梁建章在一封內部郵件中所寫的，字里行間透露著濃濃的創業情懷。

　　短短一年間，他確實給攜程帶來了一輪全新的“轉變”——

　　“如果說去年我有什么滿意的事的話，那就是攜程插上移動互聯的大旗。”現在，攜程的組織架構調整為事業部制，無線事業部最先成立，之后是大住宿事業部、地面服務事業部，力推團購、景區門票等業務，主要目標是瞄準無線端。

　　對于架構調整，梁建章說，事業部制的目的是讓員工有創業的感覺，因為現下攜程面對的競爭對手很多是創業型公司。

　　“二次創業比第一次辛苦很多。”梁建章告訴記者，去年一年忙得完全沒有自己的時間，每天都是清晨6點從家里出發，7點趕到公司。

　　“最初幾年我們跑得比別人快得多，領先很多，但突然之間競爭對手多了很多，各自的領域都有很多機會。現在不是一場賽跑，而是很多場賽跑，每個競爭對手都做得不錯，所以我們必須把整個公司的管理架構，包括研發提升一個檔次，當然還包括我們奔跑的速度。”

　　對話

　　記者：先談談你的創業經歷吧。選擇互聯網看上去順理成章，可為何會選擇在線旅游?又為何會在把攜程領上正軌、順利上市之后，選擇離開?

　　梁建章：創業是我們四個朋友一起的決議。之前我們對中國的互聯網形勢做了一個詳細分析，門戶網站在中國已經有幾家，沒有必要和他們競爭。于是，我們想在細分市場上做文章，由于旅游不需要物流配送，國內也沒有人去做，交易上沒有致命的問題，所以做旅游方面的電子商務應該是比較好的選擇，想象的空間非常大。

　　至于上市后選擇離開求學，是因為當時公司各方面都上了正軌，產品完善，競爭對手也基本被壓制住，那時我想找更多的人生挑戰。本來也想研究些東西，多學些東西，就去讀博士了。

　　記者：說了離開，再來說說重返。最近網上流傳你的一封內部郵件：“我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛、激情和成功的快感。”談談重返攜程的原因，在你看來，二次創業與一次創業相比，是不是更難了?壓力是不是更大了?

　　梁建章：重返攜程主要是因為看到移動互聯網的新機會，這對于OTA來說，就需要有針對性的變化。也因此，二次創業我認為最主要是無線方面的，無線對所有同業來說是在同一個起跑線。無線雖然發展很快，但整體用戶還是比較少的，很多人沒有體會到手機的便捷程度。很多小公司做得非常好，對于他們來說是創業，我們也是創業。

　　二次創業的攜程員工比一次創業時更多，確實更為復雜，壓力確實也不小。不過我們的方向是清楚的，與旅游有關的移動互聯網確實有很多業態出現，但根本上是要滿足消費者的出行預訂，包括信息獲取。攜程會做到服務最好、體驗最好。這也就是我們一直提的最好的產品、最好的價格、最好的服務。

　　記者：當“老大”這件事其實很辛苦。作為在線旅游的“老大”，攜程如何保持創新能力?面對四周一堆“狼群”的阻擊，如何保持自己作為“老大”的優勢?

　　梁建章：在線旅游行業一直在面臨洗牌，只要平時有足夠的規模積累，關鍵時刻才能勝出，有更良好的前景。對攜程來說，公司的積累就是以開放心態帶動的技術創新。

　　近年來由于旅行者多樣化的需求，團購、火車票、租車、門票、郵輪、度假租賃、目的地服務等新業務接連推出，我們將全面評估這些新業務，進行適當的投資支持。在攜程內部，我們給創新項目充分的自主權;對外部投資的伙伴，我們支持他們保持獨立運營。相信這些創新業務里，很多將會成為攜程未來成長的引擎。

　　記者：面對硝煙四起的“價格戰”，攜程如何制勝?你怎么看打“價格戰”對國內在線旅游行業的意義與影響?

　　梁建章：攜程一開始應戰價格競爭并不很積極，后來以價格的靈活性逐步跟上。價格競爭基本不可避免，有的公司短期內不考慮盈利，可以燒的錢又比較多，那么整個行業的利潤就會下降。長期來說公司不可能有這么多錢去燒，行業會回歸到相對合理的、理性的競爭，同時也會促進在線旅游產品的滲透率。

　　記者：最近市場上與攜程相關的收購傳聞傳得沸沸揚揚，你已經做過回應。我們想了解一下，你對攜程未來發展已經做好了怎樣的規劃?想帶領攜程走到什么位置?

　　梁建章：我們可以先觀察美國互聯網領域的排序，最大市值的幾家企業分別是亞馬遜、臉譜、谷歌，而Priceline是第四位，是旅游服務方面的最大企業。中國在7年之內旅游市場規模至少還能翻個4到5倍，攜程如果保持這個增長速度，應該可以走到接近Priceline的地位，如果能拓展到亞洲乃至全球，那會更好。

　　規劃上，首先，攜程是有能力獨立發展的，因為營運狀況較好。從市值和規模來說都是第一梯隊，這樣的公司完全應該獨立發展，在不影響攜程獨立性的情況下，有一些少量的財務投資我們也是非常歡迎的。

　　最后，攜程以前是一個利潤率很高的，但增長率相對較慢的較成熟公司。現在我們增長率明顯上去，但利潤有所下降，這也是我們希望的。特別是一些創新業務，有機會同時實現高增長與高市場份額，從長遠來說對我們公司更好，我們正在逐步完成這個戰略。

　　記者：一直很好奇的是，作為企業老總，研究“人口”這件事對你意味著什么?研究人口領域的學者這一背景對你帶領企業有幫助嗎?

　　梁建章：人口問題已經有很多人在研究了，我是從創新、創業的角度來論述人口問題。這是一個新的角度，是很有意義的。過去對于人口問題的探討主要從社會學角度進行，我從經濟學角度切入，分析為什么現在多生一個對中國二三十年以后的社會發展是好的，這應該是比較創新的。

　　我研究人口并不為了經營企業。不過，有一個觀點可以參考，經濟學界早有共識，一個國家的競爭力，就像一個企業，最終取決于人才的數量和質量。我在研究中發現，對于中等以上發達國家來說，一個國家的創新能力和一個國家年輕人口的比例是密切相關的。當人口老化時，最適合創業和創新的年輕人不僅數量減少，而且能力也會下降，這是因為這些年輕人在老化的社會和企業中得不到足夠的晉升機會，缺少歷練的機會和人脈關系。

　　采訪手記

　　他是嚴謹治學的學者，但披上“戰袍”，立馬就成了在商場馳騁拼殺的企業家——眼前的梁建章擁有著似乎完全不同的兩種特質。

　　談起人口學研究，梁建章格外興奮，稱游學那段經歷是他最引以為豪的;說起打“價格戰”，他又顯出了“毫不手軟”的一面，“我們的態度積極而且明確，做好了長期的準備。”

　　“學者和企業家的身份轉換，就像一種有意思的調劑。”他自己說，“別人到家里或者去海灘上睡覺算是放松，對我而言，身份變一變也會感到很放松。”而在記者看來，無論是哪種身份，梁建章都保持著那份好奇與熱情，喜歡追求挑戰，這應該就是所謂的“天生創業者”吧。5

在線旅游攜程

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梁建章重返攜程一年間 提升“奔跑的速度”

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