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海外OTA節節后退或遭遇水土不服

文旅界文章來源：中國經營報 2015.06.15 09:43 閱讀量：33774

“目前中國OTA競爭環境是非常惡劣的，對于任何一個國外OTA來說，都不會不計利潤地大面積補貼消費者。另外，國外的管理團隊也沒有意識到價格戰在中國如此兇猛，無法充分理解和充分授權，是國外OTA目前在中國發展的瓶頸。

　　近期，一則新聞震動業內，即攜程聯手鉑濤集團和騰訊收購了Expedia所持有的藝龍控股權，Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價格出售給攜程控股公司和鉑濤集團的關聯公司，這意味著Expedia全部撤出藝龍。

　　不得不說，這只是外資OTA在中國市場的一個縮影。面對著本土OTA如攜程、去哪兒的強勢進攻，外資OTA中國市場發展并不一帆風順，甚至出現了集體“水土不服”的態勢。

　　藝龍衰落反映海外OTA縮影

　　曾經是中國在線旅游市場上的領導品牌，藝龍卻在中國經歷了一波三折的發展歷程。藝龍在中國市場的衰落，似乎是海外OTA企業在中國市場的一個縮影。而從藝龍的發展脈絡上，大致也可以看出海外OTA在中國市場的失敗原因。

　　2004年，藝龍被Expedia的母公司IAC戰略投資，IAC以51%的股份控股藝龍。同年藝龍在納斯達克上市;2006年曾在麥當勞擔任高管的司徒耀明擔任藝龍CEO，全面復制Expedia的管理模式，結果導致藝龍內耗嚴重，業績下滑，Expedia的管理模式水土不服，司徒耀明最終出局。這是Expedia的商業模式在中國遭遇第一次碰壁。

　　2009年，Expedia以1200萬美元收購旅游比價網酷訊，并宣布旗下旅游評論網站TripAdvisor進入中國，正式發布其中國官方網站貓途鷹網(更名前即“到到網”)。2010年，Expedia在中國控制的企業包括藝龍旅行網、貓途鷹網、酷訊網和易信達，形成業務范圍涉及旅游預訂、用戶評論、垂直搜索和商務旅行等多個領域滲透融合的業務架構，一度形成了可以與攜程競爭的勢頭。

　　然而從2011年開始，隨著“去哪兒”加入在線旅游市場的競爭，價格戰全面打響，藝龍的業績開始下滑，高層持續震蕩，而過于專注酒店業務的戰略也讓藝龍失去了移動化、平臺化、O2O三大戰略的機遇，最終藝龍被攜程收購，Expedia戰略性放棄藝龍。

　　“藝龍的失敗也和自己的戰略選擇有關系，在中國這樣一個不成熟的市場，一站式的服務可能更適合中國的消費者;反之垂直的模式和單一酒店的戰略其實是有問題的，對于藝龍而言，最后就是沒有牌可打了。”勁旅咨詢CEO魏長仁如此評價。

　　中國旅游研究院副研究員楊彥峰認為，藝龍最終被攜程收購，說明Expedia通過藝龍在中國市場的布局基本宣布失敗和退出，這也反映了海外OTA在中國發展的路徑從如日中天到日薄西山。在競爭白熱化的中國在線市場上，隨著價格戰的打響，海外OTA確實越來越不適應這個市場。

　　“業務+資本”模式更符合中國市場

　　據魏長仁介紹，目前海外的OTA進入中國市場主要有三種模式：一種是直接在中國設立分公司、子公司，例如Expedia在中國成立貓途鷹網，Priceline旗下的Booking、Agoda直接在國內開設中文網站，承接國內業務;一種是與中國的企業合資，例如美國運通集團與國旅成立的國旅運通;第三種就是投資、控股國內的企業，例如Priceline對攜程的戰略投資，Expedia對藝龍的控股。

　　但是從這么多年海外OTA在中國運作案例看，海外OTA在中國直接投資、控股的方式，并沒有出現成功的案例，其背后的原因是國內本土OTA巨頭以及傳統的旅游企業更懂中國市場，營銷手段多樣，并善于玩價格戰，以犧牲利潤獲得市場份額。

　　“海外OTA玩的都是國外成熟市場的手段，競爭手段單一，更不會靠犧牲利潤的策略去搶占市場，所以他們在中國市場總體上不接地氣，水土不服。”魏長仁分析。

　　最近幾個月，Priceline不斷地加持攜程的股票，通過購買攜程可轉債和股票的形式間接成為攜程的大股東，此外，攜程與Priceline旗下的Booking、Agoda也有長期分銷業務的合作。對于攜程與Priceline的這種“業務+資本”的合作模式，魏長仁分析，一方面它們彼此獨立發展，Priceline又可以分享攜程的紅利;另一方面，攜程在國際化的過程中Priceline也是一個好的合作伙伴，這種合作方式更符合中國市場的情況。

　　值得注意的是，海外OTA并非沒有自己的優勢，隨著國內出境游的持續火爆，國際航線的機票、海外酒店和海外產品的需求在不斷增加，而這正是海外OTA的優勢所在。

　　以攜程、去哪兒為代表的國內OTA都與海外的OTA存在或多或少的合作關系，主要集中在國際航線和國際酒店預訂方面，以去年8月攜程與Booking合作推出海外酒店預訂新平臺為代表，國內OTA紛紛選擇與海外OTA或大型酒店集團合作。

　　與國內酒店市場不同，國際酒店的直接簽約成本過高，因此本土OTA基本選擇與國際代理商合作以接入其庫存，然而由于各大在線旅游預訂網站與國際代理商的合作能力和標準不同，導致產品競爭力各異。

　　做出產品價值才走得更遠

　　隨著最近幾年持續不斷的價格戰，本土OTA不斷增加市場份額，2014年，去哪兒以全年虧損18.5億元的代價，換來了市場份額的增加，而攜程也通過戰略性虧損獲得了市場份額的提升。相反，在愈演愈烈的價格戰的背景下，對海外OTA的打擊是巨大的，他們很難采取犧牲利潤換市場的戰略。

　　“目前中國OTA競爭環境是非常惡劣的，對于任何一個國外OTA來說，都不會不計利潤地大面積補貼消費者。另外，國外的管理團隊也沒有意識到價格戰在中國如此兇猛，無法充分理解和充分授權，是國外OTA目前在中國發展的瓶頸。此外對于國外OTA來說，中國也只是一個市場，國外OTA還剛剛處于海外開拓階段，不可能為了占有中國市場拼命砸錢，全局觀不一樣。”Travelzoo旅游族亞太區聯合CEO洪維表示。

　　楊彥峰則分析認為，“國外OTA的單體產品預訂比較發達，比如酒店預訂和機票預訂等，但是對于復雜產品的度假旅游和團隊旅游，其操作經驗沒有國內OTA強，這是他們的一個短板。”

　　對此洪維認為，國外OTA如果能去掉虛火，實實在在為消費者服務，還是有市場機會可以抓住一部分用戶的。目前的消費者都極具個性化，未來不可能被幾家大OTA壟斷，單靠復制盈利模式和“搬磚頭”很難留住用戶。譬如Booking的酒店界面都是大圖片顯示，比起攜程的酒店圖片預覽有視覺優勢，單這個小小的區別就抓住了一部分消費者。

　　反觀國內OTA通過“尾單”“低價”“切客”這種短暫性的行為，難以長期留住中高端用戶，因為這些用戶最終關注的是好產品，而不是一味的特價。因此國外OTA只有能把好產品的價值體現出來，一直站在消費者角度思考產品和平臺才能走得更遠。

　　“另外，目前火熱的移動端戰爭中，用戶已經從UGC轉為PGC，意見領袖的出現將左右出行的可能。未來這些意見領袖絕對不會出現在攜程或是藝龍的網站上面，他們更多地會出現在各類專業的垂直網站上。”洪維如此預測。

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