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在線旅游:BAT兇猛航空公司何去何從？

文旅界 2014.04.21 10:07 閱讀量：63388

若再打開想象的空間，在民營航空逐漸放開的情況下，如果BAT繼續(xù)投資了春秋，吉祥甚至九元航空，同時再選

　　如果說2013年對于在線旅游行業(yè)是百花齊放的一年，2014年迅速地變成了BAT的布局剿殺光景。最近瘋傳的百度對攜程的擁抱以及同去哪兒的整合如果真的發(fā)生，將誕生一個實實在在的在線旅游鋼鐵俠：自然旅游搜索+垂直旅游搜索+OTA，再加上百度旅游，去哪兒和攜程攻略作為社區(qū)，這個新的結(jié)構(gòu)將基本上控制了60%的在線旅游入口，50%以上的在線銷售份額，而且百度的流量還會繼續(xù)導(dǎo)入進來。那時，這個龐然大物的市場話語權(quán)及對用戶，產(chǎn)品的影響力將會變得充滿想象。

　　我們有必要先來看看什么是旅游生態(tài)系統(tǒng)(狹義)。筆者認為，旅游生態(tài)系統(tǒng)是基于旅行全過程的完整價值鏈條下所呈現(xiàn)出的各個服務(wù)及價值提供者相互依賴的關(guān)系及環(huán)境。在以往線下控制的時代，由于信息壁壘和技術(shù)手段的缺乏，旅游生態(tài)系統(tǒng)這塊蛋糕基本處于旅行社和服務(wù)實施商(例如航空公司，酒店)混合把控的狀態(tài)，在這個狀態(tài)下很難有個性化服務(wù)和市場極致細分，所以但是的旅游生態(tài)系統(tǒng)是一種簡單的價值鏈條下的串行組合。

　　而在今天，線上的迅猛發(fā)展以及智能，移動互聯(lián)及社交網(wǎng)絡(luò)逐漸走出商業(yè)化的瓶頸，細分市場的技術(shù)及信息進入壁壘變得很低。因此，在以往線下時代很難做到但其實被旅行社及服務(wù)實施商們所分享的紅利，在線上時代出現(xiàn)了瓦解，市場正在被各種創(chuàng)新型移動互聯(lián)公司及APP極度細分。

　　如今的旅游生態(tài)系統(tǒng)的價值鏈已經(jīng)是復(fù)雜的網(wǎng)狀組合，從下圖可以看到目前中國在線旅游生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)呈現(xiàn)出百花齊放的狀態(tài)。可以看到，從旅行愿望的激發(fā)，計劃的安排，產(chǎn)品的搜索，旅行的預(yù)訂，目的地服務(wù)，旅行途中服務(wù)，服務(wù)點評到旅行分享的8個領(lǐng)域——這個完整的旅行生態(tài)系統(tǒng)中，已經(jīng)出現(xiàn)了各種細分的服務(wù)提供商來分解各個部分的蛋糕。

圖1：中國在線旅游生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境 by iClick

　　在如此豐富和復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境里，我們十分有必要來看看BAT在這里的布局。可以看到，由于在線旅游在電商市場的發(fā)展歷程相對比較長和成熟，BAT在2013及2014年在很“兇殘”地使用資本工具，在繼續(xù)圍繞自身核心優(yōu)勢來建立在線旅游格局，同時在防御性地收編各版塊下的優(yōu)質(zhì)公司。百度的搜索，阿里的買賣，騰訊的社交各自把持著入口和流量引入，然后通過打造完整的旅游價值鏈實現(xiàn)對在線旅游服務(wù)的實際控制。

圖2：BAT在線旅游的布局

　　航空公司在如此的環(huán)境下，已經(jīng)事實上有被逼到角落里的趨勢，有可能出現(xiàn)的尷尬局面是航空公司的品牌今后只剩下安全和服務(wù)，扎扎實實地成為在線旅游前沿價值鏈玩家的打工者。甚至，若再打開想象的空間，在民營航空逐漸放開的情況下，如果BAT繼續(xù)投資了春秋，吉祥甚至九元航空，同時再選擇性控制酒店集團，那便真正實現(xiàn)了旅游O2O的整合戰(zhàn)艦。到那時，大型網(wǎng)絡(luò)航空公司的議價能力將變得很低，利潤被擠壓到極致。顯然，靠傳統(tǒng)的航線資源，規(guī)模運營建立起來的競爭模型，在在線規(guī)模迅速擴大的當(dāng)下和今后已經(jīng)無法繼續(xù)形成競爭優(yōu)勢。是涅磐重生，還是甘當(dāng)日后藍領(lǐng)?

　　難道航空公司根本無法去搶這塊旅游生態(tài)系統(tǒng)的蛋糕嗎?筆者認為，航空公司其實存在兩種做法來應(yīng)對這個來勢洶洶的在線BAT群：

　　1、提升數(shù)字化同服務(wù)產(chǎn)品的融合度，打造基于個性化的附加服務(wù)鏈條，激進將傳統(tǒng)分銷渠道數(shù)字化。用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品利潤置換高利潤的非標(biāo)準(zhǔn)化的個性化服務(wù)。

　　我們看到新的北美航空公司發(fā)布的2013年報，以美三角為首的傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)型航空公司的利潤率有了明顯的改善，除了不斷持續(xù)的運營資源優(yōu)化和效率提升以降低成本以外，激進的附加服務(wù)的策略也對航空公司的整體利潤率提升起到了關(guān)鍵作用。對于很多目前國內(nèi)的業(yè)界人士不屑一顧的餐食有償服務(wù)，逾件逾重行李服務(wù)等一些基礎(chǔ)附加服務(wù)，市場人員多是從單一的營收視角看待，而忽略了對端到端旅客全流程的附加服務(wù)的個性化價值提升說帶來的高附加利潤空間。

　　雖然從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售方面(例如單純的機票產(chǎn)品)已經(jīng)被搜索和OTA劫持，航空公司已經(jīng)很難主導(dǎo)，但是非標(biāo)準(zhǔn)化的基于特定航空公司用戶群和航線網(wǎng)絡(luò)的全流程附加服務(wù)產(chǎn)品卻是航空公司可以反向利用流量導(dǎo)入后產(chǎn)生利潤增長點的最佳途徑，即航空公司用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為BAT提供資源，作為交換，流量導(dǎo)入后，用非標(biāo)準(zhǔn)化的個性化產(chǎn)品彌補并超越標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的利潤損失。

　　2、打造以航空公司為基礎(chǔ)的旅游生態(tài)系統(tǒng)，并同整體旅游生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)對接。

　　如果航空公司真正放下架子，梳理自身在在線環(huán)境下的優(yōu)劣勢，其實有很多手段學(xué)習(xí)BAT來打造自身優(yōu)勢下的旅游生態(tài)系統(tǒng)。筆者不認為BAT會真的愿意同大型傳統(tǒng)航空公司進行深度合作，因為他們并不需要你們，反而你們需要他們，現(xiàn)實的確很殘酷。既然同BAT是平等的相互利用，反而，航空公司可以考慮收購或控股小型的在圖1中的8個旅游環(huán)節(jié)里起步的或者活力的公司，然后選擇同BAT的流量層面的合作，逐漸建立自身的完整生態(tài)鏈條。同時，借助自身的航空資源和線下服務(wù)能力，橫向連接和整合非航空旅游資源，將自身打造成一家端到端旅游服務(wù)公司，而非承運人一個環(huán)節(jié)。這實際上是從商務(wù)模式的底層進行了改變，考驗的不是業(yè)務(wù)策略，而是國有環(huán)境下的管理突破。航空公司，做得到嗎?

　　我們不幸生活在這樣一個快速變化的時代，節(jié)奏快得喘不過氣來，但是也有幸生活在這個機遇叢生，百花齊放的年代。重要的是，要真的用互聯(lián)網(wǎng)模式來重新考慮和塑造航空公司的商務(wù)模式，快速——容錯——持續(xù)——演進。能吃到多大的蛋糕，要看你起得多早，跑得多快，同時智慧地選擇路線。

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